Proceedings of the International scientific and practical conference ―Science in the Modern World‖ (May 4-6, 2026) / Publisher website: www.naukainfo.com. – Barcelona, Spain, 2026. - 260 p.

27 орієнтація мислення працівників на рентабельність, безперервний контроль витрат і безперервне оцінювання клієнтів за критерієм дохідності, тобто розуміння того, скільки підприємство фактично заробляє завдяки кожному окремому клієнту [3, с. 45; 1, с. 9]. Для МСП це означає перехід від реактивного й інтуїтивного управління до системного управління на основі даних, де кожне рішення спирається на чіткі показники, плани та аналіз відхилень. Контролінг не замінює бухгалтерський облік, а надбудовується над ним, формуючи окремий управлінський контур інформації, орієнтований на майбутнє й на потреби керівника, а не зовнішнього регулятора. На основі узагальнення підходів управлінський контролінг у малому та середньому бізнесі може включати такі ключові елементи: формування управлінської звітності за центрами відповідальності, продуктами та клієнтами; бюджетування доходів, витрат і грошових потоків як технологію фінансового планування й контролю на всіх рівнях управління; аналіз доходів, витрат і прибутковості за різними розрізами діяльності; контроль грошових потоків і платіжного календаря; аналіз відхилень планових і фактичних показників із виявленням їхніх причин — за принципом «management by exception» [5, с. 9]; виокремлення центрів відповідальності з чітким розподілом «зон відповідальності» персоналу за фінансові результати; а також підтримку управлінських рішень щодо цін, витрат, клієнтів, проєктів і напрямів діяльності. Практичне значення впровадження контролінгу для МСП полягає у зменшенні управлінської невизначеності, підвищенні фінансової дисципліни через чіткий розподіл «зон відповідальності», посиленні відповідальності керівників за результат, покращенні якості планування та формуванні культури прийняття рішень на основі цифр. У фаховій літературі підкреслено, що бюджетування дозволяє менеджерам кількісно обґрунтовувати свої плани й усвідомлювати витрати, пов’язані з їх виконанням, а також формує базу для оцінки ефективності діяльності управлінців [2, с. 122; 1, с. 122]. Завдяки регулярному порівнянню «план — факт», аналізу причин відхилень і